红网时刻新闻记者 杨淑华 向婉 长沙报道

凌晨三点，长沙城南的夜色还浓，红星农副产品大市场已经醒了。

满载蔬菜的大货车排着队进场，豆角上还沾着省外基地的露水，成箱的柑橘刚从湘西的果园拉来。几个小时后，这些农产品会分散到这座城市的菜市场、超市和食堂，最终端上市民的餐桌。

几公里外，德思勤商圈的霓虹灯还亮着。三十年前，这里是连片的稻田；三十年后，这里是长沙最繁华的商业中心之一。

从田野到商圈，从贫困村到总资产超百亿元的产业集团，红星村用三十年走完了很多村落想都不敢想的路。在全国大力发展新型农村集体经济、探索共同富裕有效路径的当下，回望红星的改革历程，其价值早已超出一个企业的成长史——卖地分利还是集体创业的最初抉择，村办市场九死一生的普遍困境，集体所有制在长周期行业中的独特优势，以及做大之后绕不开的产权与治理难题，红星的每一步，都对应着城郊集体经济发展的一道共性考题。

一块地的选择题

1992年，红星村支两委的会议室里，争论的焦点是一块15亩的地。

地早在1989年就已经谈好了买家，300万元的成交价摆在桌上——这几乎是当时村集体全部家当的好几倍。支持卖的人算得很清楚：钱一分，家家户户盖新房、做点小生意，稳当。时任村支书吴建松和班子成员提出再慎重研究，理由是：地卖完就没了，钱花完也就没了，不如拿这块地建个市场，做成了是子子孙孙的饭碗。

这不是红星一个村的难题。

上世纪80年代末90年代初，城市边界快速向外扩张，城郊村的土地一天比一天值钱。几乎所有村子都站在了同一个岔路口：土地增值的红利，是一次性拿走进口袋，还是换成经营性资产慢慢生钱？

要知道，80年代初的红星，人均耕地不足0.4亩，年人均收入不到300元，是长沙南郊有名的贫困村。1983年试水红星农工商公司，1986年正式注册长沙市红星实业公司，先后办过面粉厂、机电厂等几家小厂子，都没成气候。

省委党校（湖南行政学院）经济学教研部研究员邓彬在研究时发现，这一时期也是城郊村开始突破纯农业模式的起点时期，村集体利用靠近城区的区位优势，兴办一批小型的村办企业，如砖厂、预制场、小市场，甚至是为城市大企业提供配套零部件的小加工厂等，属于集体经济的原始积累阶段。

真正让红星人打开思路的，是1992年那趟南方考察。时任红星村党支部书记的吴建松带着村干部和年轻骨干罗跃去温州、去广州。在温州桥头镇，他们亲眼见到那个比红星还偏的山村，靠一个纽扣专业市场富了整个镇。他们也敏锐地察觉到一个趋势：商品流通体系正在变，区域性专业市场正在成为新的流通节点，这是整个时代的窗口期。

最终，村支两委拍板：地不卖了，建家具城。

三十年后回头看，这个关于一块地的选择，是红星整个发展轨迹的起点。而在更大的视野里，这也是一代城郊集体经济体选择“长期主义”的一个缩影。

邓彬梳理，从80年代至今，湖南城郊村集体经济发展先后经历了“依托城市、服务城市”的原始积累期，“筑巢引凤、物业致富”的黄金发展期，“路径依赖、面临瓶颈”的转型压力期，“存量提质、增量转型”的高质量发展四个阶段。在长期的探索实践中，长沙各地城郊村立足自身资源禀赋，形成了不少村集体经济发展接轨市场成功的典型案例，红星村无疑是其中之一。

村办市场的生死线

500万元砸下去，井湾子家具城拔地而起。但能不能活，没人敢打包票。

那几年，村办专业市场倒下去的远比活下来的多。

同属原长沙市郊区的一个村办建材交易市场，没专业的招商团队，商户零零散散进来，形不成集聚效应，摊位常年空着七成多。撑了几年撑不下去，大半门面改成了仓库，投进去的钱打了水漂。

彼时的邵东农林产品批发城更可惜。开业时声势很大，定位区域性农林产品集散中心，运营三年连续亏损，投资方扛不住压力涨了一波租金，商户一下走了过半，市场迅速冷清，多数门面最后改成了加工作坊。

这不是湖南独有的现象。从全国范围看，村级主体兴办的专业市场，最终能稳定盈利的不足两成。

失败的原因高度相似。一是缺专业能力——村干部懂农业不懂商业，招商、运营、管理全靠摸着石头过河；二是缺资金厚度——村集体家底薄，培育期稍微拉长就顶不住资金压力；三是缺长期心态——两三年看不到回报就急着变现、转方向，反而打断了市场培育的节奏。

三道坎，每一道都是生死线。

红星能跨过去，靠的是两个关键决策。

第一，土地攥在自己手里。那块15亩地始终是集体资产（挂牌后自己摘牌成为国有土地），这是市场能够慢慢培育的基础。很多村办市场做不长久，根子就在土地权属不稳，或者从一开始就抱着赚快钱的心态，注定做不成需要时间沉淀的专业市场。

第二，利益绑在一起。500万元来自“村集体积累+银行贷款+村民集资”三方筹措，全村人的利益和市场绑在了一起。村干部挨家挨户做通了思想工作，形成了风险共担、收益共享的共识。

1994年8月，井湾子家具城开业，很快火了起来。长株潭的商户和采购商慕名而来，“北有南湖、南有井湾”的说法在长沙家具圈传开。第一年，村集体收入就翻了好几番。

1995年，红星成立股份合作联社，试水内部股份合作制。家具城的成功不只是赚了钱，更验证了一件事：农民靠集体的力量，也能把专业市场办好。

邓彬指出，发展村级合作社，把村集体、村民、企业拧成一股绳，既解决了生产难题，又延伸了产业链，虽然在整合分散资源、降低交易成本、增强抗风险能力方面有优势，但对组织能力和利益分配机制要求高，如果管理不规范，账目不透明，容易引发内部矛盾。

亏损1600万之后

家具城站稳了脚跟，吴建松和罗跃却把目光投向了农产品。

1995年罗跃当选村委会主任。1996年，时任班子主要负责人提出一个更大胆的计划：投2000多万元，建一个辐射全省的农副产品大市场。

反对声比上次更大。农产品利润薄、培育周期长，是专业市场里公认的慢生意。90年代中期全省各地跟风建了不少农批、副食市场，倒下去的比比皆是。

湘潭县易俗河镇牛头岭村，配合县城搬迁建了综合大市场，副食批发专区原本寄予厚望，结果县城人口没聚起来，又和老县城的市场同质化竞争，不到两年商户走了一大半，专区基本空了。

这背后是农批行业的普遍规律。业内长期有“三亏五平八盈利”的说法——头三年基本亏损，第五年才能打平，第八年才进入稳定盈利期。漫长的培育期，是对所有投资方耐力的考验。

湖南农业大学经济学院教授李明贤长期研究农产品流通，其研究成果也印证了这一规律：农批市场的培育涉及货源组织、渠道建设、品牌积累等多个环节，很难速成，需要持续的投入和足够的耐心。

不同的所有制，在这场耐力赛里的表现差异很大。民营资本普遍对回报周期预期短，扛两三年看不到盈利就容易调整策略——涨租金、转业态，反而把市场熬死了。集体所有制企业不一样，不追求短期利润，可以用更长的时间换市场空间。在农批这种长周期、强民生属性的行业里，这反而成了一种独特的制度优势。

红星的经历，刚好印证了这个判断。

1997年1月大市场开业，迎接红星人的不是开门红，是连续14个月的亏损。累计亏掉1600多万元，1999年，当初一起合资的合作方扛不住，撤资走了。

换作纯民营项目，到这一步大概率就要改弦更张了。但红星是集体企业，坚守的是长期主义，看到的是未来，把握的是趋势，他们等得起。

管理团队没有靠涨租止损，反而定了“三年三步走”的培育方案：头三年免租补贴招商，第二个三年低租金运营，第三个三年再逐步恢复正常水平。同时主动出去补短板：上游跑遍全省对接种植基地和合作社，给优惠政策引货源；下游跑长株潭的商超、酒店、单位食堂，一家家谈客户。内部同步建检测、配物流、完善配套服务。

1999年，红星大市场仍略有亏损，但聚集了人气，逐步成长为中南地区重要的农产品集散地。也是这一年，首届湖南省农博会在红星举办，几天成交17亿元，农博会后来越办越大，升级为中国中部（湖南）农业博览会，成了湖南农业的一张名片。

1996年，红星村获评湖南省首个“亿元村”。从贫困村到亿元村，红星走了十几年。更值得关注的是这个过程中验证的一个行业判断：在需要耐心的长周期赛道上，集体所有制不仅不是包袱，反而可能成为优势。

亿元村的隐忧

成了亿元村，人人都高兴。但村支两委班子及罗跃的担忧一点没少。

他研究过全国村级经济的两种典型模式。苏南模式，集体强、摊子大，但行政色彩重、机制不活，90年代后期很多都陷入了改制困境；温州模式，个体户灵活、闯劲足，但集体家底薄，公共服务能力跟不上。两条路各有各的风光，也各有各的瓶颈。

红星也走到了瓶颈期。

产权上，集体资产“人人有份、人人无份”，村民是集体成员，但不是清晰的产权主体，权责边界模糊；治理上，村集体和企业两块牌子一套人马，决策和管理还是村级治理的思路，越来越跟不上企业化运营的节奏；人才上，管理团队都是本土成长起来的，实战经验足，但高端专业人才引不进、留不住；空间上，全村就2.8平方公里，地越用越少，物理天花板一眼看得到头。

这不是红星一家的烦恼。

90年代末到21世纪初，全国一批先发展起来的村级集体经济，几乎都遇到了类似的成长瓶颈。苏南的乡镇企业改制、浙江的村经济合作社股份制改革，本质上都是在答同一道题——第一轮靠干劲和勇气完成了原始积累，第二轮发展，必须靠制度和治理。

邓彬认为，在“路径依赖、面临瓶颈”的转型压力期，村集体经济发展出现明显分化，少数有远见的村开始尝试“公司化改革”，探索建立现代企业制度，走出本地进行投资，但大多数村仍徘徊在“守摊子”的状态。

“做大容易做强难。”罗跃常说这句话。他很清楚，第一轮改革解决了“从无到有”的问题，让全村脱了贫、集体有了家底。但要“从有到强”，从一个村办企业长成真正的现代企业集团，产权改革和治理升级是绕不开的关口。

回望90年代那波专业市场热潮，成千上万个项目上马，最终穿越周期的寥寥无几。红星能走到今天，三条经验很清晰：坚持土地自持的长期主义、集体共担的风险机制、尊重行业规律的培育耐心。

而红星正在面对的产权、治理、人才、空间问题，也是所有成功起步的村级经济体共同的“成长的烦恼”。

凌晨三点的大市场依旧灯火通明。三十年过去，市场变大了、变新了，每天凌晨卸货的场景却和当年一模一样。

三十多年前，面对那块15亩的地，红星选了难走的路，走通了。三十多年后，站在百亿资产的新起点上，产权改革这道更深的考题摆在面前，红星还要继续作答。

这不仅是红星的必答题，也是当前全国发展新型农村集体经济的进程中，成千上万个集体经济体共同的时代考题。

下篇预告：2002年资产量化确权、2006年集团化改制，红星如何系统性破解产权与治理难题？从“村民”到“股东”、从“村办企业”到“现代集团”，这场改制留下了哪些经验与启示？敬请关注《红星启示录②丨从村级企业到百亿集团》。