【编者按】“十五五”启幕，号角催征。民营经济作为推进中国式现代化的生力军，正迎来新的发展机遇，也肩负着新的时代使命。为展现湖南民营企业在新征程上的新担当、新作为，即日起，红网推出《奋进“十五五”民企勇担当》系列报道。红网记者走进车间一线、对话企业掌舵人，看广大湘商如何以实干回应时代、以产业报国惠民，于变局中勇开新局。

红网时刻新闻记者 肖娟 长沙报道

“爱尔眼科的定位不是全国性医院，我们的定位是全球化。”10月30日，一年一度的“全国爱尔眼科医院投资者接待日”在长沙举行，爱尔眼科董事长陈邦率管理层，与全国各地投资者“面对面”。

把上市周年日办成“投资者接待日”，在5000多家上市公司中仅此一例。

从长沙一栋小楼，到落子四大洲的全球最大眼科连锁，“根在长沙，眼望世界”八个字，是这家企业发展路径的生动注脚。

无论走多远 总部扎根长沙不会改变

回望爱尔眼科创业路，陈邦把湖南给的第一份滋养归结为“一个时代的托举”——国家向社会资本打开医疗这扇门，而湖南这片土地“向来不排斥新生事物，主管部门愿意看创业者能不能把事干成”。第二份滋养，是湖湘文化的精神底色，“吃得苦、霸得蛮、耐得烦”，在他看来“不是挂在墙上的口号，而是当年的真实处境”。

更深的影响，沉淀为一套方法论。2004年，爱尔在长沙摸索出“分级连锁”模式，他和团队抓住“好医生、好设备高度集中在大城市，而绝大多数患者在地级市、在县城”这一核心矛盾，通过医院分层布局，让上级带下级、技术往下沉、疑难病往上转，整个网络高效运转。

这个判断，“20多年没有动摇”。如今覆盖全国的网络，乃至海外市场“集团—区域—机构”的治理架构，其根源都发轫于长沙。也是在长沙，爱尔探索“医生合伙人”，创业之初不把医生当普通雇员，以股权和事业为纽带，推动医生与医院共同成长。

爱尔眼科全球总部大厦

“无论爱尔眼科走到哪里、海外开出多少家机构，总部始终扎根长沙，这一点不会改变。”陈邦说，“湖南教会我们的，说到底是两件事：一是俯身把根扎进泥土，二是抬头敢想他人未敢想之事。这份家底，足以让爱尔眼科受用一生。”

为什么要推出“三年攻坚”计划？

2025年，爱尔眼科营收223.53亿元、同比增长6.53%；门诊量1889.17万人次、手术量168万例，同比分别增长11.52%、5.77%。盘子还在变大，但陈邦反复提醒团队“不能只盯着数字”——行业“从增量竞争进入深度调整”，靠多开店、快开店就能赢的阶段过去了。

正是基于这一判断，爱尔眼科在2025年年报首次提出2026至2028年“三年攻坚”计划。

攻坚攻什么？主要是四条主线：强基固本、科技创新、数智驱动、全球布局。落到国内，重心落在“强基”二字。

他直言，同样的地级市医院，既有年收入突破2亿元的“模范生”，也有两三千万元、在盈亏平衡线上徘徊的。过去精力投向新建，现在要倒过来：“把现有的一家一家做实”，把一大批年收入两三千万元的医院，扶上四五千万，甚至迈过亿元门槛。在他看来，这个内生增量比新开多少家更扎实，也更健康。

和过去十几年发展路径相比，最根本的转变是从“铺得开”转向“做得强”，从跑马圈地的外延扩张，转向精耕细作的内生增长。

另一台新增长引擎也已点火：爱尔自主研发的眼科垂类大模型AierGPT于2024年9月发布，到今年上半年已建成90个专病库，整合高质量临床病例逾3200万宗。

在他看来，AI不是概念，它能让好医生的能力被成倍放大，这是爱尔眼科下一阶段的新引擎。

国际化不是看热闹才动身 而是水到渠成

今年，爱尔眼科完成对南美洲最大连锁眼科集团OPTY的收购，并于8月1日并表，中国眼科医疗服务第一次规模化走进南美洲。

爱尔眼科医院集团与南美洲医疗投资机构Saúde Latam代表共同签署合作协议

陈邦直言，爱尔眼科的国际化，不是这两年看热闹才动身的。2015年12月收购香港亚洲医疗集团迈出第一步；2017年双线落子，登陆北美、同步收购欧洲最大眼科连锁上市机构巴伐利亚；2019年收购新加坡ISEC；2024年收购英国Optimax；今年走进南美后，爱尔眼科的版图也第一次真正覆盖亚、欧、北美、南美四大洲。

这份长期布局在业绩数据上也有表现：2025年公司海外收入30.57亿元、同比增长16.47%，占比13.68%；2025年底全球842家机构，其中海外179家；到今年9月末，海外机构已达260家。

爱尔眼科如今的国际化已从探路布局进入收获期，巴伐利亚是最有说服力的样本：自2017年加入爱尔眼科以来，机构从76家增至2025年末的151家，收入从约1亿欧元增至3.026亿欧元、年复合增长14.8%，净利率由9.8%提升至14.2%，在西班牙市场稳居第一，并拓展到德国、奥地利、英国。

陈邦希望未来海外占比能逐步迈向30%、远期冲击50%，通俗讲就是“在海外再造一个爱尔眼科”。但他同时表示，这是水到渠成的结果，而不是硬压下来的指标。

站在“十五五”开局的新起点，他对国际化的要求，已经从初始的“走出去”升级为“走进去、走上去”——真正在每一个国家扎下根，成为当地认可的全球化企业。

不希望爱尔只留下“规模最大”一个标签

作为公司掌舵人，陈邦想向世界传递怎样的新生代中国企业形象？

他表示，希望世界看到中国企业“不只是会‘买买买’”，更有长期主义的耐心，懂得尊重当地、融入当地、造福当地；中国企业守规矩、讲诚信，愿意按国际规则做事，“同时又带着自己的初心与温度”。

跨境并购最怕“买得来、管不好”，他认为需把最重的功夫放在交易之前，选标的，他最看重一条——“团队理念是否契合”，“理念是第一位的”；收购之后，保留当地品牌、保留核心团队，“海外从来没有大换血”，既不从国内空降管理者，也不在海外跨区域空降，日常经营交给最懂当地患者、当地法规的本土团队。

他把爱尔的国际化路径概括为：全球定战略与底线、区域做平台、本土做经营、海内外双向互通。

“不是把中国模式复制到全球，而是让每一家机构‘因地制宜、自然生长’。”陈邦介绍，欧洲在老视、高端白内障领域的成熟临床经验，被反向引进国内；在科研上践行“数据不动、模型动”，在各国数据合规、保护患者隐私的前提下，支撑全球医生协同攻关。

在世界眼科的坐标系里，陈邦不希望爱尔只留下“规模最大”一个标签——真正要完成的，是从“眼科医疗服务提供者”升级为“全生命周期眼健康管理平台”。

这些年，爱尔主办了第19届世界近视眼大会、第18届世界眼科医院协会年会，并取得2027年世界眼整形重建外科学会全球大会承办权——该会议首次落地中国。“学术上的话语权，是金钱买不来的。”

赴港上市不是“等米下锅” 是全球化的关键一步

2009年10月，爱尔作为创业板首批28家企业之一上市，也是中国第一家IPO上市的医疗服务机构，17年后冲击港交所推进“A+H”，“是同一逻辑的延续。”陈邦说，这一步“不是因为缺钱”，公司现金流健康，绝非“等米下锅”。

为什么要赴港上市？他认为，这是爱尔眼科全球化绕不开，也必然要迈出的一步。

“在香港调度外币资金、开展跨境结算、对接国际资本，效率与成本都大不相同。但如果只把它理解为又一个融资渠道，就看小了。”陈邦表示，更看重的是融资之外的三样东西——一是规则认同，主动接受一套更严格的国际标准，“按国际规则办事”的信用是真正的通行证；二是品牌能见度，香港是全球资本的交汇点，在这里挂牌能真正进入全球视野，对赢得当地患者与人才的信任是长期加分；三是资源整合力，H股连同国际信用，将成为未来跨境换股、战略合作的“硬通货”。

说到底，爱尔眼科赴港上市是为全球化2.0配备一套系统的基础设施。“A、H两个平台，我们会统筹兼顾，对两地投资者同样负责，始终以扎实的业绩和透明的披露说话。”他说。

从长沙的一间诊室，到覆盖全球四大洲的眼科医疗网络，变的是规模与版图，不变的是“让更多人看见这世界的好”的初心。奋进“十五五”，根在长沙、眼望世界的爱尔眼科，正把自身成长融入国家发展大局，以长期主义的坚守，在健康中国与全球眼科的坐标系里笃定前行。