红网时刻新闻记者 向婉 长沙报道

中国新零售品牌正在经历一场“万店竞赛”。蜜雪冰城突破3万家，瑞幸超过2万家，鸣鸣很忙也超3万家。品牌“狂飙”，不免存在失控，想要跑得快兼备走得远，似乎成为品牌们的一大发展命题。

在这样的背景下，波比冰淇淋提供了一个值得解剖的样本。超千家门店，90%位于购物中心，单店投资23万元，平均回本周期1.5年。创始人罗海平，一个自称“没读过书”的创业青年，用15年时间把一个3平米的街边档口，做成了覆盖全国的千店连锁。

而他的打法，和主流叙事不太一样。

3平米档口起家，凭什么活过15年？

罗海平的起点没有任何光环。

“创业的初衷很简单，就是想娶个老婆，在长沙买个房子。”2006年他开了一家奶茶店，干了三年，“所有委屈都受过，唯独没挣钱”。要知道，彼时的奶茶行业竞争激烈，茶颜悦色创始人早期加盟的奶茶店，也以失败告终。

直到2010年，长沙首款网红“巨无霸”冰淇淋让罗海平初创的3平米小店出圈，小甜筒带来高复购，波比冰淇淋才慢慢走进大众视野。

但罗海平很清楚，光靠一个爆品撑不起一个品牌。2020年，他做了第一次升级：统一门店主色调为蓝色，提炼“果仁巧克力大华夫”为大单品。部分门店业绩翻倍。2025年，他做了更大胆的决定，砸下600万请华与华进行品牌升级，从“波比艾斯”简化为“波比冰淇淋”，确立Slogan“奖励自己，就吃波比”。

“就像买苹果手机，贵有贵的道理。”罗海平解释，“一次性把钱花对，后面所有事情都为品牌积累，不要再隔几年换一次。”这句话背后是一个认知跃迁，从卖产品到卖品牌，从提供功能价值到提供情绪价值。

从“爆品”到“品牌”的跃迁，是大多数餐饮品牌难以跨越的门槛。波比冰淇淋用了15年，不是最快的，但每一步都踩得很实。

40款砍到28款，一家冰淇淋店的“减法”

规模上来之后，罗海平遇到了一个新问题，产品线越来越长，门店小伙伴要做的事情越来越多，但收入并没有增加。

“SKU膨胀”，是很多发展中品牌的通病。为了满足不同消费者的口味，产品越加越多，店员效率越来越低，成本越来越高。

罗海平决定做减法。

“每个人的精力和能力都有限，应该把擅长的事情做好、做精。”罗海平把SKU从40多款砍到28款以内，执行“减宽做深”策略。直营店测试两个月，利润率明显提升。

同时，罗海平在品质上还计划做“加法”，部分门店已在试推行“现烤华夫”，要求当日烤，当日卖，没卖完直接报废。罗海平说，“只要这件事对顾客有益，就会去尝试。”

华夫冰淇淋目前占总销量的60%，也是波比冰淇淋与竞品拉开差距的核心产品。“谁都可以卖冰淇淋，但现烤华夫不是谁都能做。我们的供应链已经很成熟，别人想进来，需要时间和过程。”

在“加法”盛行的行业里，“减法”需要更大的勇气。波比冰淇淋的选择，不是做得越多越好，而是把少数几件事做到极致。

一个千店老板的克制与清醒

向前迈，罗海平始终保持克制与清醒。

近年来，新零售品牌争相冲击IPO，资本催熟的“快公司”层出不穷。但不少品牌会陷入增长焦虑，甚至出现大规模关店。

“德不配位必有祸殃。”罗海平说，“有多大能力做多大事。”在他看来，当前的首要任务不是融资扩张，而是提升单店品质，完成现有门店的形象升级。目前1160家门店中，新形象店占比还不到50%，罗海平计划用三年时间完成剩余店的升级。

这种克制延伸到企业的方方面面。他推崇“内修外练”，管理上计划增加员工年假、提高餐补、减少无效加班。“如果员工都不幸福，你凭什么对顾客好？”

在加盟商的选择上，他也有一套自己的标准。“我更愿意把机会给那些需要通过这家店改变命运的人，而不是纯粹的投资客。”目前夫妻老婆店占比约40%，这类店主亲力亲为，经营稳定性更高。

罗海平的下一个目标是2030年开到2000家门店，逐步向北方市场渗透，但不急于加密现有区域。

在资本狂欢的年代，“克制”是一种稀缺品质。

罗海平的“慢哲学”看似保守，实则是对商业本质的清醒认知，没有扎实的单店模型，规模越大风险越高。

跑得最快的未必跑得最远。那些能够在扩张中保持品质，在诱惑面前守住底线的品牌，反而更有可能穿越周期。在所有人都想“做大”的时候，先想想自己能不能“做久”。